『優秀人材の採用難』や『内定者の辞退』が多くの企業で問題になっていることを背景に、弊社では、「エンプロイーブランド」のコンセプトを用いた
【自社への入社意欲を高める・内定者向け研修】
をご提供しております。
【1.内定者向け研修が注目される背景】
売り手市場傾向の中で、優秀な学生ほど複数社の内定を持つようになっています。また、早期に内定を出した結果、内定期間が長期化し、さらに秋/通年採用を行う企業が増える中で、学生の「揺らぎ」や「迷い」が増幅していると言われています。
このような中で、優秀人材を自社に「引きつける」「引き止める」ための施策に期待とニーズが一気に高まっています。
【2.内定者向け研修は、いつ実施すべき？】
内定辞退リスクが最も大きい選考初期段階を中心に、秋採用対策としても実施効果が期待できます。
【3. 自社への入社意欲を高める・内定者向け研修の主な目的】
(1)自社を選んだことへの自信と納得感を高める
最終決断をした学生と、最終決断に余地を残す学生との双方に対し、「この会社がいい！」という思いや認識をより確固たるものにする。
(2)成長期待から成長予感へ
自社で輝く人材になれることのイメージを具体化し、自社での「成長予感」を高める。
(3)内定者間の絆の強化
内定者同士の相互理解と関係構築を促し、つながりや連帯感を醸成する。
【4.当研修の主な効果】
(1)自社への肯定的理解が深まり、入社意思がより強固になる。
(2)同期のメンバーと場を共有することで帰属意識が形成され、求心力が高まる。
(3)自社選択理由の情報が収集でき、採用ブランド向上のための促進材料が得られる。
◆◆◆◆◆
◎当研修の詳しい内容については、下記連絡先へお問合せをお願い致します。
株式会社クエストコンサルティング
e-mail: info@quest-c.com
Tel: 03-5777-1285
2008年3月3日
■ 【ＯＪＴ実践力を高める・新入社員配属先向け研修】をご紹介しております
『ＯＪＴの機能不全』が多くの企業で問題になっていることを背景に、弊社では、【新入社員配属先マネジャー・ＯＪＴリーダー向け研修】をご提供しております。
本日はこの内容について、簡単にご紹介させていただきます。
【1. 新入社員配属先向け研修がなぜ必要か？】
職場を取り巻く環境変化により、伝統的な「教える−教わる」関係が希薄化し、これまで自然に行われてきたＯＪＴが機能しなくなったことが、多くの企業で問題になっています。
この問題は、新入社員のみならず、若手のモチベーションや成長に直結するものであり、また、優秀人材流出の要因にもつながっていることから、対応策への期待とニーズが高まっています。
■ありがちな課題
・上司、先輩側が、旧来的な思考や方法論から脱却できず、うまく育成できない
・上司や先輩と、新入社員とのコミュニケーションが円滑に進まない
・新入社員が、職場や自分のキャリアに不満や不安を募らせている など
【2.新入社員配属先向け研修は、いつ実施すべき？】
配属後から効果的なＯＪＴを進めるためには、配属前、または、配属後間もなくの実施が望ましいと言えます。
【3.当研修の主な目的】
(1)従来型のキャリア観からパラダイムを転換し、新入社員の成長を請け負う上司・先輩として、新たな役割形成を行う
(2)職場全体をベースにした、新入社員の成長を促進するためのＯＪＴ戦略を構築する
(3)新入社員を伸ばす仕事の与え方やコミュニケーションを習得する
【4.当研修の主な効果】
(1)マネジャー、ＯＪＴリーダーとしての、適切な役割認識と行動変容が実現します。
(2)新入社員を伸ばすＯＪＴが、より効果的に推進されます。
【5.新入社員研修との連携も可能】
当研修は、新入社員研修の内容と連携させ、上司・先輩と新入社員との視点や意識を共有化させることも可能です。
◆◆◆◆◆
◎当研修の詳しい内容については、下記連絡先へお問合せいただけますようお願い申し上げます。
株式会社クエストコンサルティング
e-mail: info@quest-c.com
Tel: 03-5777-1285
本日はこの内容について、簡単にご紹介させていただきます。
【1. 新入社員配属先向け研修がなぜ必要か？】
職場を取り巻く環境変化により、伝統的な「教える−教わる」関係が希薄化し、これまで自然に行われてきたＯＪＴが機能しなくなったことが、多くの企業で問題になっています。
この問題は、新入社員のみならず、若手のモチベーションや成長に直結するものであり、また、優秀人材流出の要因にもつながっていることから、対応策への期待とニーズが高まっています。
■ありがちな課題
・上司、先輩側が、旧来的な思考や方法論から脱却できず、うまく育成できない
・上司や先輩と、新入社員とのコミュニケーションが円滑に進まない
・新入社員が、職場や自分のキャリアに不満や不安を募らせている など
【2.新入社員配属先向け研修は、いつ実施すべき？】
配属後から効果的なＯＪＴを進めるためには、配属前、または、配属後間もなくの実施が望ましいと言えます。
【3.当研修の主な目的】
(1)従来型のキャリア観からパラダイムを転換し、新入社員の成長を請け負う上司・先輩として、新たな役割形成を行う
(2)職場全体をベースにした、新入社員の成長を促進するためのＯＪＴ戦略を構築する
(3)新入社員を伸ばす仕事の与え方やコミュニケーションを習得する
【4.当研修の主な効果】
(1)マネジャー、ＯＪＴリーダーとしての、適切な役割認識と行動変容が実現します。
(2)新入社員を伸ばすＯＪＴが、より効果的に推進されます。
【5.新入社員研修との連携も可能】
当研修は、新入社員研修の内容と連携させ、上司・先輩と新入社員との視点や意識を共有化させることも可能です。
◆◆◆◆◆
◎当研修の詳しい内容については、下記連絡先へお問合せいただけますようお願い申し上げます。
株式会社クエストコンサルティング
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Tel: 03-5777-1285
2007年8月23日
若手社員のリテンション（２）
人材マネジメントのテーマが、人材を動機づけ、引き留めること（リテンション）にシフトするなかで、従業員のキャリア開発を支援する施策のポイントは何か？
前回につづき、今度は制度、しくみ、職場のマネジメントなどの観点からのリテンション施策を考えてみる。
＜研修後のフォローアップと受講者間のコミュニティー＞
研修や懇親会を通じて、受講者同士のコミュニティーが形成され、研修終了時には良いレベルで集団としての成熟度が高まる。
新入社員時とは違った感覚で新たな関係性が構築されることが多く、何よりも同期との結びつきを大切にする世代にとっては、受講者間での情報交換は研修後においても有効と思われる。
とにかく「現場で放っておかれる」ことは大きなリスクだ。
具体的に社員同士で１年ごとに振り返りの場や意見交換の場を設けることは理想であるが、業務多忙で物理的に集合することが難しい。
内定者や新入社員向けに使われるＳＮＳ、メーリングリスト、ＢＢＳなどを若手社員向けに転用することも有効と思われる。
また、定期的なフォローミーティングなど人事部、社内外の講師の参画も検討して継続的なモニタリングと動機付けの機会提供の場を設定することなども考えられる。
＜自社の人事制度、キャリアパスについての理解促進＞
リアルであれバーチャルであれ、受講者のコミュニティーにおいて流通させるべきコンテンツとして重要なのが、自社の人事制度、特にキャリアパスに対する情報である。
若手社員の閉塞感の要因のひとつとして、自分を取り巻く環境情報が不足しており、不理解となっていることが挙げられる。
「自律的キャリア形成」の前提として、最も身近な自社の制度や文化を理解することは絶対条件である。
実際に「社内において自分達の未来にはどのような可能性とリスクがあるのか」が理解されていない。このことは会社に対する不必要な不信感を呼ぶ要因となり、安易に社外に目を向けてしまうリスク要因でもある。
このような不理解な状態で「ともかく現状を我慢することが将来のキャリアにつながる」というメッセージは機能しない。
また、実態として、若手にとって希望のある資格等級制度（キャリアパス）、評価・報酬制度、異動ルールや人材公募などのしくみ整備と運用の実現が望まれる。
人事サイドが主導するキャリア開発支援施策には企業独自のアイデアが盛り込まれ百花繚乱であるが、従業員のキャリアを会社がどこまで支援するのか？ という議論も多く、試行錯誤である。
＜職場の上司がポイント＞
若手社員のリテンションに大きな影響があるのは、やはり職場でのフォローである。
しかし、上司であるマネジャーは、自分のキャリアをデザインした経験を持たず、キャリア開発とは何なのか？ 何故必要なのか？ どう考えればよいのか？ について、的確に理解していないのが現実なのだ。
キャリア開発支援の先進的企業でさえ、実はマネジャーに対する効果的な施策を実施している企業は少ない。
社内のキャリア・アドバイザーなど、専門部署を設置して側面から支援する企業が増えているが、まずは、多忙極まるマネジャーがどこまでキャリア開発支援をできるのかが、若手社員を動機づけ、引き留める鍵となるのではなかろうか。
前回につづき、今度は制度、しくみ、職場のマネジメントなどの観点からのリテンション施策を考えてみる。
＜研修後のフォローアップと受講者間のコミュニティー＞
研修や懇親会を通じて、受講者同士のコミュニティーが形成され、研修終了時には良いレベルで集団としての成熟度が高まる。
新入社員時とは違った感覚で新たな関係性が構築されることが多く、何よりも同期との結びつきを大切にする世代にとっては、受講者間での情報交換は研修後においても有効と思われる。
とにかく「現場で放っておかれる」ことは大きなリスクだ。
具体的に社員同士で１年ごとに振り返りの場や意見交換の場を設けることは理想であるが、業務多忙で物理的に集合することが難しい。
内定者や新入社員向けに使われるＳＮＳ、メーリングリスト、ＢＢＳなどを若手社員向けに転用することも有効と思われる。
また、定期的なフォローミーティングなど人事部、社内外の講師の参画も検討して継続的なモニタリングと動機付けの機会提供の場を設定することなども考えられる。
＜自社の人事制度、キャリアパスについての理解促進＞
リアルであれバーチャルであれ、受講者のコミュニティーにおいて流通させるべきコンテンツとして重要なのが、自社の人事制度、特にキャリアパスに対する情報である。
若手社員の閉塞感の要因のひとつとして、自分を取り巻く環境情報が不足しており、不理解となっていることが挙げられる。
「自律的キャリア形成」の前提として、最も身近な自社の制度や文化を理解することは絶対条件である。
実際に「社内において自分達の未来にはどのような可能性とリスクがあるのか」が理解されていない。このことは会社に対する不必要な不信感を呼ぶ要因となり、安易に社外に目を向けてしまうリスク要因でもある。
このような不理解な状態で「ともかく現状を我慢することが将来のキャリアにつながる」というメッセージは機能しない。
また、実態として、若手にとって希望のある資格等級制度（キャリアパス）、評価・報酬制度、異動ルールや人材公募などのしくみ整備と運用の実現が望まれる。
人事サイドが主導するキャリア開発支援施策には企業独自のアイデアが盛り込まれ百花繚乱であるが、従業員のキャリアを会社がどこまで支援するのか？ という議論も多く、試行錯誤である。
＜職場の上司がポイント＞
若手社員のリテンションに大きな影響があるのは、やはり職場でのフォローである。
しかし、上司であるマネジャーは、自分のキャリアをデザインした経験を持たず、キャリア開発とは何なのか？ 何故必要なのか？ どう考えればよいのか？ について、的確に理解していないのが現実なのだ。
キャリア開発支援の先進的企業でさえ、実はマネジャーに対する効果的な施策を実施している企業は少ない。
社内のキャリア・アドバイザーなど、専門部署を設置して側面から支援する企業が増えているが、まずは、多忙極まるマネジャーがどこまでキャリア開発支援をできるのかが、若手社員を動機づけ、引き留める鍵となるのではなかろうか。
2007年8月22日
若手社員のリテンション（１）
新入社員の転職志向が高まっているという。
キャリア開発の視点から若手社員のリテンション（引き留め策）の糸口を探る。
企業が従業員に対して「自律的なキャリア形成」を求めるようになって10年以上が経過している。
人材マネジメントのテーマが、人材を動機づけ、引き留めること（リテンション）にシフトするなかで、従業員のキャリア開発を支援する施策のポイントは何か？
外部の研修講師、コンサルタントとして関わる視点から考えてみたい。
＜３〜４年次社員向けキャリア研修の現場から＞
「ありがとうございました。おかげで危うい転職をせずに済みました」
これは、研修受講者の方からいただいたメッセージである。
社外講師としてキャリア研修に臨むと、研修場面の他に休憩時間、懇親会などの機会に相談しにくる受講者は多い。
研修であると同時に、優秀な若手社員を囲い込み、引き留める場でもあるのだ。
企業の成り立ち、人材マネジメントポリシー、組織風土、業種、職種特性など、さまざまな変数があるものの、企業が実施するキャリア研修に参加する３〜４年次前後の若手社員には、以下のような傾向が見受けられる。
・自分の仕事はしっかりこなしつつも、確固たる自分の強みを見出せず、自分のやりたいことがはっきりしていない。
・同時に将来「このままでいいのか」という漠然とした不安を抱えている。
これまで複数の企業で実施した受講者アンケートからは、以下の意識が浮かび上がってくる。
「自分のこれからのキャリアには、大変関心を持っている」
「これからのキャリアを、より充実したものにしたいと強く思う。」
「充実したキャリアになるかどうかは、自分の意志と責任によると思う。」
「これからのキャリアを通してさらに自分を伸ばして高めていきたい」
というように、自律的キャリア意識は高く、自己成長意欲が高いことがうかがえる。
一方で、
「これからのキャリアで何を目標とすべきか、わからない。 」
「自分が望むキャリアを送るために、具体的な計画を立てられていない」
という問題意識も高く、自分の今後の姿を描ききれず、具体的なキャリア形成行動に結びついていない様子がうかがえる。
このような状況を踏まえ、外部の研修講師としては、以下のようなメッセージを伝えるようにしている。
・まずは現在の仕事でしっかりとした実績を作って、自分の基盤となる強みの種を見つけること
・自分のキャリア形成に対して「焦ることの無意味さ」に気づき、現状で表面的な変化を求めるよりも「キャリアの伸びしろ」を拡大させる
・そのためにも、現状で周囲にインパクトのある成果を出すことが、信頼の輪を広げ将来に向けた基盤を作ることになること
しかし、一歩間違えると「お説教」になってしまう。
外部講師として、受講者に信頼され、メッセージが伝わるためには以下の要素が求められる。
・キャリア開発についての専門性（これは当たり前）
・その会社や業界についてある程度の知識を持っている
・他の業界やビジネス全般についての知識と経験があり、視座の高さとビジネスセンスを持つ
・労働市場の動向、人事制度など組織側の視点からキャリア開発を捉えることができ、キャリアの市場価値を判断できる
・共感性と柔軟性の高さ
・講師自身が主体的なキャリアチェンジを経験しており、自律的にキャリアをマネジメントしている
・事例に多様性、リアリティ、迫力がある
若手社員が、社内で利害関係のない立場の年長者から社外の話を聞きたいと思うのは自然であろう。
なお、上記要素の一部は、社外講師のみならず社内スタッフにも求められるものである。
しかし、社外講師と社員との接点は研修という場面に限られてしまうことが多く、現実の仕事場面において、また、継続的に支援することは難しい状況といえよう。
キャリア開発の視点から若手社員のリテンション（引き留め策）の糸口を探る。
企業が従業員に対して「自律的なキャリア形成」を求めるようになって10年以上が経過している。
人材マネジメントのテーマが、人材を動機づけ、引き留めること（リテンション）にシフトするなかで、従業員のキャリア開発を支援する施策のポイントは何か？
外部の研修講師、コンサルタントとして関わる視点から考えてみたい。
＜３〜４年次社員向けキャリア研修の現場から＞
「ありがとうございました。おかげで危うい転職をせずに済みました」
これは、研修受講者の方からいただいたメッセージである。
社外講師としてキャリア研修に臨むと、研修場面の他に休憩時間、懇親会などの機会に相談しにくる受講者は多い。
研修であると同時に、優秀な若手社員を囲い込み、引き留める場でもあるのだ。
企業の成り立ち、人材マネジメントポリシー、組織風土、業種、職種特性など、さまざまな変数があるものの、企業が実施するキャリア研修に参加する３〜４年次前後の若手社員には、以下のような傾向が見受けられる。
・自分の仕事はしっかりこなしつつも、確固たる自分の強みを見出せず、自分のやりたいことがはっきりしていない。
・同時に将来「このままでいいのか」という漠然とした不安を抱えている。
これまで複数の企業で実施した受講者アンケートからは、以下の意識が浮かび上がってくる。
「自分のこれからのキャリアには、大変関心を持っている」
「これからのキャリアを、より充実したものにしたいと強く思う。」
「充実したキャリアになるかどうかは、自分の意志と責任によると思う。」
「これからのキャリアを通してさらに自分を伸ばして高めていきたい」
というように、自律的キャリア意識は高く、自己成長意欲が高いことがうかがえる。
一方で、
「これからのキャリアで何を目標とすべきか、わからない。 」
「自分が望むキャリアを送るために、具体的な計画を立てられていない」
という問題意識も高く、自分の今後の姿を描ききれず、具体的なキャリア形成行動に結びついていない様子がうかがえる。
このような状況を踏まえ、外部の研修講師としては、以下のようなメッセージを伝えるようにしている。
・まずは現在の仕事でしっかりとした実績を作って、自分の基盤となる強みの種を見つけること
・自分のキャリア形成に対して「焦ることの無意味さ」に気づき、現状で表面的な変化を求めるよりも「キャリアの伸びしろ」を拡大させる
・そのためにも、現状で周囲にインパクトのある成果を出すことが、信頼の輪を広げ将来に向けた基盤を作ることになること
しかし、一歩間違えると「お説教」になってしまう。
外部講師として、受講者に信頼され、メッセージが伝わるためには以下の要素が求められる。
・キャリア開発についての専門性（これは当たり前）
・その会社や業界についてある程度の知識を持っている
・他の業界やビジネス全般についての知識と経験があり、視座の高さとビジネスセンスを持つ
・労働市場の動向、人事制度など組織側の視点からキャリア開発を捉えることができ、キャリアの市場価値を判断できる
・共感性と柔軟性の高さ
・講師自身が主体的なキャリアチェンジを経験しており、自律的にキャリアをマネジメントしている
・事例に多様性、リアリティ、迫力がある
若手社員が、社内で利害関係のない立場の年長者から社外の話を聞きたいと思うのは自然であろう。
なお、上記要素の一部は、社外講師のみならず社内スタッフにも求められるものである。
しかし、社外講師と社員との接点は研修という場面に限られてしまうことが多く、現実の仕事場面において、また、継続的に支援することは難しい状況といえよう。
2007年8月13日
節目の年齢でキャリアを考えてみる
２５歳前後にキャリア開発に対する一回目のオリエンテーション的な研修が盛んだ。
２５歳で明確な社内キャリアは考えにくいが、将来を見たときに、たとえば「ウチの会社では３５歳で昇進アセスメントがあって、自分でも選択しなければならないし、会社からも選別されるのだな」という自己認識を促すことで、キャリアに関する「自己選択、自己決定、自己責任」への第一歩が始まる。
生涯発達心理学の観点から見ても、ビジネスパーソンとしての約４０年間には複数の節目があり、その節目には危機があるとされている。
危機を自律的に乗り越えるためには、マイルストーン（一里塚）となる内省の場が必要なのである。
前述のような２５歳前後の意識づけ研修が最初の場となるが、次の場として注目されるのは３５歳前後の研修である。
３５歳前後の研修では、組織内における貢献領域（ドメイン）を決めて、自分固有の貢献スタイルを定めることをねらいとする。
自分の自由発想によるキャリアではなく、
「あなたはいま会社でどういう立場か」
「会社はどちらに向かっているか」
「従事する事業はどうなると思うか」
ということを考えさせていきながら、
「あなたはどの領域で何ができて、組織にどのように貢献するのですか」と受講者に問い掛ける。
要するに、所属組織内における「アイデンティティ」を明確にさせるわけであるが、これまで組織の異動命令に従ってきただけの個人には厳しい場となる。
このような場を経て、やがて来るべき「意思決定」に向けて準備状態を作ることがねらいというわけだ。
一般に、「３５歳転職限界説」が言われるが、３０代後半は所属組織で頑張るか、自分の意志で転職するという選択肢を考える最後のチャンスとなる場合が多い。
キャリアの市場価値も気力もないし、仕方なく今の会社に残るという人、
今の会社で将来の見通しが明るい人、
４０歳からの活躍の場を違う会社に求めて卒業する人、
それぞれであるが、４０歳といえどもビジネスキャリア後半の２０年は決して短くない。
次の節目は４５〜５０歳、この年代での主なテーマは社内外のキャリア再構築というものである。
成果主義型の人事制度においては、３５歳〜４０歳前後において、ある程度の貢献スタイルが確定したとしても、その後の状況変化に応じて、ポストオフ、出向、転籍など、貢献スタイルの再構築を迫られる事態に直面することもある。
これからも専門性を武器にしてプレーヤーとしてやっていけるのか、違った貢献を模索するのか、まさに貢献スタイルを再構築し、場合によってはネガティブな社外転出を余儀なくされることもある。
この段階で貢献のスタイルが定まらないと、後の社内キャリアは漂流することになる。
５０歳以降の気づきの場に関しては、定年までの働き方、スタンスを明確化すること、また、定年後のセカンドキャリアを考えることが主なテーマとなる。
定年を待たずに早期退職制度などを活用する方もいるが、６０歳以降の雇用延長施策が注目されるなか、５０代のキャリアは多様である。
「銀の卵」ともいわれるシニア人材の活用が叫ばれるが、企業から見て「残って欲しい人」は限られている。
いずれにしても、５０歳代のキャリア研修受講者は、「このような物の考え方があるのなら、もっと早く教えてほしかった」と口をそろえて言う。
もちろん、２５歳と５５歳ではライフキャリアステージと課題が違うが、このような年代別の気づきの場は、キャリアの移行期を乗り切るための準備として重要な機会なのである。
２５歳で明確な社内キャリアは考えにくいが、将来を見たときに、たとえば「ウチの会社では３５歳で昇進アセスメントがあって、自分でも選択しなければならないし、会社からも選別されるのだな」という自己認識を促すことで、キャリアに関する「自己選択、自己決定、自己責任」への第一歩が始まる。
生涯発達心理学の観点から見ても、ビジネスパーソンとしての約４０年間には複数の節目があり、その節目には危機があるとされている。
危機を自律的に乗り越えるためには、マイルストーン（一里塚）となる内省の場が必要なのである。
前述のような２５歳前後の意識づけ研修が最初の場となるが、次の場として注目されるのは３５歳前後の研修である。
３５歳前後の研修では、組織内における貢献領域（ドメイン）を決めて、自分固有の貢献スタイルを定めることをねらいとする。
自分の自由発想によるキャリアではなく、
「あなたはいま会社でどういう立場か」
「会社はどちらに向かっているか」
「従事する事業はどうなると思うか」
ということを考えさせていきながら、
「あなたはどの領域で何ができて、組織にどのように貢献するのですか」と受講者に問い掛ける。
要するに、所属組織内における「アイデンティティ」を明確にさせるわけであるが、これまで組織の異動命令に従ってきただけの個人には厳しい場となる。
このような場を経て、やがて来るべき「意思決定」に向けて準備状態を作ることがねらいというわけだ。
一般に、「３５歳転職限界説」が言われるが、３０代後半は所属組織で頑張るか、自分の意志で転職するという選択肢を考える最後のチャンスとなる場合が多い。
キャリアの市場価値も気力もないし、仕方なく今の会社に残るという人、
今の会社で将来の見通しが明るい人、
４０歳からの活躍の場を違う会社に求めて卒業する人、
それぞれであるが、４０歳といえどもビジネスキャリア後半の２０年は決して短くない。
次の節目は４５〜５０歳、この年代での主なテーマは社内外のキャリア再構築というものである。
成果主義型の人事制度においては、３５歳〜４０歳前後において、ある程度の貢献スタイルが確定したとしても、その後の状況変化に応じて、ポストオフ、出向、転籍など、貢献スタイルの再構築を迫られる事態に直面することもある。
これからも専門性を武器にしてプレーヤーとしてやっていけるのか、違った貢献を模索するのか、まさに貢献スタイルを再構築し、場合によってはネガティブな社外転出を余儀なくされることもある。
この段階で貢献のスタイルが定まらないと、後の社内キャリアは漂流することになる。
５０歳以降の気づきの場に関しては、定年までの働き方、スタンスを明確化すること、また、定年後のセカンドキャリアを考えることが主なテーマとなる。
定年を待たずに早期退職制度などを活用する方もいるが、６０歳以降の雇用延長施策が注目されるなか、５０代のキャリアは多様である。
「銀の卵」ともいわれるシニア人材の活用が叫ばれるが、企業から見て「残って欲しい人」は限られている。
いずれにしても、５０歳代のキャリア研修受講者は、「このような物の考え方があるのなら、もっと早く教えてほしかった」と口をそろえて言う。
もちろん、２５歳と５５歳ではライフキャリアステージと課題が違うが、このような年代別の気づきの場は、キャリアの移行期を乗り切るための準備として重要な機会なのである。